當主管能力無法跟上升遷速度，整間公司都跟著受苦
組織上下階層的對立，來自部屬對主管能力的不信服
前陣子跟一個客戶聊天時，他提到公司正在進行部門改組，這間台灣數一數二的工業電腦製造商，上千員工的企業規模加上領先業界的技術，使其長時間盤據市場龍頭寶座。
改革的發起人是具國外學歷的企業二代，他的大刀斬向那些長時間坐擁高薪，實際上卻沒幫助公司持續進步的高階主管，取而代之的是從其他產業挖角，較年輕但做事能力與學習力皆更強的專業經理人。
跟我說這個故事的人其實位階不高，但公司的改組讓他對於自己在公司的未來明朗許多、也更有衝勁；而在這當下，內部其他高階主管個個人人自危，深怕自己成為下一波汰舊換新的對象。
這個故事的做法看似大快人心，實際上是在挑戰亞洲社會職場架構的傳統，彷彿敲下了「活得越久，官作越大的時代已經過去」的第一聲響鐘，但很遺憾地，時至今日大多企業依舊將資深程度與所具能力劃上等號，《彼得原理》正是探究這樣奇特現象的管理著作。
企業對員工穩定性的注重常大於能力，因此造就《彼得原理》的發生。
每個人的最後一次升遷，都會使自己處於「不適任」的位子
我們的周遭都有這樣的同事，他是年度業績王、產品開發奇才、或僅單純是配合度極高的「乖乖牌」員工，無論是上述何種形式，都會在一段時間內，被公司拔擢為主管，若人生照著劇本走，總有一天我們終將從被動的「任務接收」，轉為團隊的領導者。
於是當年度業績王帶領一陣子後，大家開始察覺團隊業績不僅毫無起色，業務與執行部門間的衝突更日益加劇。問題到底出在哪？關鍵是職位提升後，對應所需的能力並（暫時）沒有跟著一併提升。
一個過去習慣單打獨鬥績效員工，忽然要拖著 5 人團隊一起前進，這時的重點早已由「自己多會簽單」，轉為能否「與團隊一起贏單」的個人拓展到群體的共贏，而彼得原理的突破，在於相較盲目升遷的追求，應更重視個人能力的提升，是持續自我強化的過程。
蠟燭能照亮餐桌，裝進路燈裡卻無法照亮街角。關注身份地位的社會氛圍，造就許多無用的「雞肋升遷」
XX執行副總、YY特助、ZZ董事總經理…這個社會過著注重身份、地位、甚至背後潛藏的財富，有時僅為表揚（安撫）一些為服務時間夠長的員工，組織會新創許多講出來嚇死人，但實際上毫無用處的職位。
這樣的安排，大多為架空、或純粹想將其支開內部核心決策權，說好聽是退而不休，實質上則是讓他們換個無傷大雅的地方，繼續佔著茅坑不拉屎，也讓公司得以正常運轉。
為了匹配這樣絢麗的職稱，這些主管一般偏好個人辦公室，裡面擺上一張寬大的桌子，並時常將各式產業經驗、或高大尚的方法論掛在嘴邊，以輝煌的戰績掩飾自己多年未實作的事實，最重要的，他們喜歡參與大大小小會議，因為身處會議中，就有自己在做事的錯覺。
每個組織都有不可雕的朽木，可能是由雞肋升遷到該職位，或純為具有升遷資格的準雞肋。後記：知道《彼得原理》，然後呢？
這也是我在看完整本書後的疑問，書中並沒有提及太多實用的解決方法，我想每個人身處的職場環境不同，大概很難有一套方法能解決所有彼得原理探究、統整出的職場異象。
但比起原本預期看完後的自己會充滿負面能量，出乎意料地感到輕鬆許多，彼得原理點出的是任何在「吃人頭路」的人都會遇到的瓶頸，但更多的是提醒目前在職場相對資淺的我們，社會雖然現實，但也不會虧待我們的努力，調整心態與步伐，追求卓越而非成功的路上，風景不僅優美也踏實許多。
最後，記得時刻用彼得原理自我提醒：不要變成自己討厭的大人。
《彼得原理 _ Peter Principle》
作者： Laurence J. Peter, Raymond Hull
出版社：樂金文化
出版日期：2020/06/10
